精工汽车的发展可以说是给中国汽车工业提了一个醒，想要真正做到全价值链的升级和全球化产业的布局，零部件企业的发展起到了至关重要的角色。

汽车工业在国内发展已60余年，竞争模式逐渐固定，车企间生存状态的差距也随之更加明显。因此，僵死者为了生存，平凡者为了更好地生存，大家都在为探索市场新蓝海而努力，求分一杯新煮的羹。

从需求下手，产品更加细分；从市场下手，打造国内外各种车型；从品牌入手，口号，基因，个性化…层出不穷。尤其是自主品牌，在面临合资围剿和市场低迷时，更加要谋求其他出路。而目前来看，做的相对成功的便是发展供应链业务。

目前自主品牌做供应链业务发展的并不多，但都在一定程度上取得了成功。比如奇瑞汽车旗下的奇瑞科技、长城汽车的精工、比亚迪整体的垂直整合模式等，它们的成功也为自主品牌参与全球化提出思路。

而精工汽车（自动化）与华晨宝马合作开发的天窗胶条自动粘贴设备、多车型共用车门吊具算是近期比较有意义的一个车企供应链项目。这一项目的签订不仅给集团增加了额外的创收来源，更是标志着长城汽车正式进入宝马供应商体系。

虽然仅仅是一个天窗胶条粘贴设备，但是精工汽车的发展可以说是给中国汽车工业提了一个醒，想要真正做到全价值链的升级和全球化产业的布局，零部件企业的发展起到了至关重要的角色。

长城还做了什么

“不把SUV做到全球第一，就不去造轿。”

长城汽车董事长魏建军曾这样说。加上近年来其在市场上的实际投放，让我们对长城有了只做SUV的固有印象。假如放到汽车板块，确实是这样，除了早期像C30、C50等产品外，长城确实没有再涉足轿车领域，而是专心搞起了SUV，大的，小的，城市的，越野的，汽油的，柴油的，国内的，出口的，不亦乐乎。

然而正当大家都在思考长城SUV的生存现状时，它的发展触手却早已悄无声息的到了供应链上。从长城内燃机制造有限公司成立到如今零部件业务包括自行制造的发动机、变速器、前后桥、空调设备、转向球销和拉杆总成及供生产整车的其他零部件，可以看出长城汽车的供应链由来已久。

期间，不断有人猜测，长城汽车存在剥离零部件企业，成立独立零部件集团的可能性。果然，在2018年长城汽车宣布旗下零部件业务独立运营，由业务管控转变为投资管控，成立蜂巢易创、曼德电子电器、诺博汽车系统和精工汽车。

在将零部件企业独立之后，数据显示，2019年，长城汽车零部件及其他收入为88.57亿元，同比增长42.78%。供应链业务为集团创收的能力在无声息间变强，离不开该板块自市场化经营以来的默默耕耘。

而就在这个月初，长城汽车供应链业务传来捷报–精工汽车（自动化）启动了与华晨宝马合作开发的天窗胶条自动粘贴设备、多车型共用车门吊具等项目，正式进入宝马供应商体系。

无独有偶，早在今年4月，北汽新能源、海纳川公司与精工汽车开展过业务合作交流。与北汽新能源的合作是精工汽车发力国内市场的关键，而与宝马合作项目的成功启动是精工汽车、乃至长城汽车全球化发展上的突破。

毕竟，一个企业的全球化一定是零部件的全球化，精工的业务无疑增强了整个长城汽车的经营灵活性，带来集团以外的订单收入，让长城的全球化落地有了更好的支撑。对于车企来说，整车是集成性能和集成品质的重要体现，而供应链业务更能为之添加发展筹码。

比如现代起亚，之所以能崛起，离不开全资子公司摩比斯的零部件供应；呼风唤雨的丰田也离不开爱信和电装的支持，现在的德尔福和伟世通是从当年通用和福特那里剥离来的。可见，供应链业务在该市场中的地位一定程度上影响着车企的竞争力。这也是以长城为代表的几家自主品牌区别于其他仅仅只做“组装厂”的企业的最大区别所在。

不同的全球化之路

除此发展供应链业务之外，车企为了更好的参与全球化竞争，还需要车企与不同车企、甚至跨界企业合作。

就好比此前丰田和松下的合作电池业务、爱信和电装成立合资公司“BluE Nexus”研发驱动模块；比亚迪在与戴姆勒合作打造腾势；长城与采埃孚合作、奇瑞与麦格纳、博世、汉拿、富卓的合作等。

一次成功的合作双方受益，实现共赢。比亚迪在与戴姆勒合作打造腾势的过程中，分享到了很多零部件制造、整合调试的经验，拓展了整车新车型研发制造的能力，这也让比亚迪更有信心去面对更广泛的细分市场；长城也是先后合资宝马、牵手百度、战略性入股加氢站运营商H2M，随后借势完成了哈弗、WEY、长城皮卡和欧拉ORA四大品牌布局。

和长城相比，比亚迪初期在合作借势方面并不顺利。

在整合汽车产业链之初，比亚迪曾尝试与优秀的零部件供应商合作，但这个新生品牌对大部分零部件企业并没有多大吸引力。因此，比亚迪将在电池领域的垂直整合经验复制到汽车产业中，使得比亚迪在很多汽车零部件制造方面均有建树，尤其是自主研发的1.5T涡轮增压发动机和6速双离合变速器更是实现了批量上市。

2010年，比亚迪一味追求销量最终致使经销商退网、业绩大幅下滑。为了快速提升产品品质，在雨刷、制动、涡轮增压以及模具制造等方面，比亚迪才开始加强与博世、博格华纳等外资企业的合作。

不过，早起积累并传承下来的高度垂直整合的经营模式，已成为比亚迪竞争优势的核心力量。比亚迪通过实现对上游原材料成本的控制，最大限度降低了生产成本并提高效率，打造出低成本运作的经营能力，已然成了它参与全球化竞争的优势之一。不同于长城与比亚迪，吉利在全球化竞争的运作中，算是以为“非典型”选手。

在很多整车企业不断通过合资合作的方式增加自身零部件企业实力的当前，吉利却陆续出售零部件企业。

2018年，将其5挡手动变速器及6挡手动速器资产出售给万里扬。2014-2017年，吉利陆续完成DSI、湖南吉盛及山东变速器三家公司的出售。2013年，吉利集团出售了上海华普汽车模具制造有限公司的全部股权……种种迹象显示，在传统零部件领域，吉利正在毫不犹豫地做”减“法。显然，吉利希望未来的企业发展能通过整合国际资源，走出一条中国本土品牌发展的新道路。这也就决定了其必须要摒弃过去大而全的发展思路，剥离包袱，轻装出发。

无论是大力发展供应链板块还是积极合作、追求共赢，都能看到自主品牌在迈向全球化过程中的诸多努力。而这些实际项目的推进与合作下的落地成果都将为企业发展带来积极反响。

假以时日，车企们的供应链板块带着零部件供应力与市场影响力，回归产品主战场，那时想必大家都会想起今天的一个胶条自动粘贴设备真的给中国汽车产业带来很多。