在许多业内人士看来，袁小林治下的沃尔沃汽车亚太区在中国市场取得的进展和佳绩，可以说是“外行打败内行”。

尤其是最近两年，当一路高歌猛进的中国汽车市场进入负增长通道，同时，还在经历新四化的转型挑战，宏观经济环境、微观消费政策变化的叠加影响，外加消费结构性的调整，沃尔沃屡屡交出的漂亮成绩单就更显难能和可贵。

继2017年销量首度突破10万辆大关后，2019年，沃尔沃达成这个数字仅用了9个月。2019年1-11月，沃尔沃在华累计销售新车138053辆，同比增长16.3%，以远超行业平均水平的表现，再度刷新在华销售纪录。11月份，在华销量更是达到14502辆，同比增幅高达26.7%。

从时间线上来看，这恰好也是袁小林升任沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、亚太区总裁兼CEO，进入集团管理层的三年。如果再往前回溯，2009年以吉利控股集团并购总监的身份全程参与了吉利收购沃尔沃的袁小林，更是亲历了这个诞生于瑞典的豪华汽车品牌不断扎根中国，持续复兴到发力全球的全过程。

那么，袁小林领导下的沃尔沃汽车亚太区是怎样做到逆势上扬？吉利收购之后的沃尔沃又如何实现业务的持续拓展？同时，从一名曾经的职业外交官转身为豪华汽车品牌一方业务的掌舵者，袁小林又如何看待个人的职业拓展和职场精进？

为此，凤凰网记者日前采访了袁小林。听他谈一谈沃尔沃汽车在华十年磨一剑的历程，回顾和总结一个立足中国又面向全球的豪华汽车品牌过去十年究竟做对了什么。从他的回答中不难发现，其个体的职业转身和行业的转型几乎经历着同频共振。过去的十年，既是在链条极长、周期漫长又变动不居的行业里寻找规律与原则的十年，也是一段不断发现自我、履行使命的旅程。

如同比尔・盖茨强推的2019年度图书——达里・欧《原则》所揭示的：成功往往依赖几条高度清晰、透明的原则，一套有效的体系性反馈系统。作为对冲基金的桥水公司是这样，作为一家从豪华车企转身为可持续出行服务供应商的沃尔沃同样如此。

从10年前一家只有188人的销售公司，到如今拥有9000多名员工、几乎覆盖汽车全业务链的体系，沃尔沃不断壮大的事业同样可以归结于产品、体系和人才这有限的几条精进原则。

原则1 关于产品：尊重行业规律，始终保持饥饿，保持清醒，以正确的推新节奏不断前行

12月12日，在售卖了9年之后，沃尔沃S60的正式换代上市，被外界普遍视为沃尔沃一个传统燃油车产品集中更新换新阶段的结束，也是一个产品全面电气化阶段的到来。

对此，在亲历者袁小林看来却有着一番不同的图景。

其一，沃尔沃汽车CEO汉肯・塞缪尔森早在2017年就提出，沃尔沃汽车会全面进军电气化，沃尔沃成为第一家提出这个概念的汽车企业。被《财富》杂志评为“2017年改变世界的50家公司”。从那个时候开始，电气化就已经成为沃尔沃汽车一个发展方向，并在中国、欧洲两大市场早已有所行动。包括在弱混、中混、强混、插电等解决方案方面，做了多年的技术储备。

其二，沃尔沃旗下的热门车型，包括XC90、S90和S60，从2010年以前的持续长销向2010年以后的畅销转变，在品牌复兴方面取得初步成功的沃尔沃，之所以能回归汽车行业的正常推新节奏，回到一款车型7年一代，中间经历一次大改款，每年推出一个年型款的，是由于2010年之后对SPA、CMA等平台的持续投入，让市场和用户每年都能看到让人期待和骄傲的新产品推出。

市场的结果和反馈也是直接而清晰的。来自官方的数据显示，新平台下的各款新产品陆续上市，都带动了单个产品所在细分市场份额普遍有7%-10%的提升。

复盘这些新产品业绩背后的原因，袁小林认为，这是内外部双重因素共同作用的自然结果。

内部因素是沃尔沃自身的努力和投入，尊重行业自身的规律，主动回归行业正常的产品操作模式。外部则是保持高位增长的国内豪华车市场，沃尔沃品牌的独特性有明确的受众群体，尤其是越来越成熟的消费市场发展到一个新阶段，消费者对于沃尔沃提供的价值观，旗下新产品呈现出来的安全、健康、可持续等特质产生了更大的兴趣。

原则2 关于体系：价格由市场来定，企业增长要与市场增长的曲线保持平滑的相关性

伴随豪华汽车品牌国产化的推进和细分市场竞争的加深，价格既成了测量车市行情的风向标，也是牵动用户最敏感的那根神经。

比如，对于沃尔沃全新S60 7款车型覆盖28.69-46.19万元的售价区间，就有媒体指出，产品定价已偏离细分市场现有价格水平，恐难摆脱二线豪华品牌新产品上市之后，价格易攻难守的局面，最终走上“以价换量”的老路。

关于什么才是新产品的合理定价，袁小林更愿意相信市场和时间。一方面，价格是由竞争决定的，最终消费者愿意花多少钱购买你的产品，是由市场决定的；一方面，中国汽车市场正从增量市场向存量市场转化，这个必然趋势反应在汽车成交价格上，就是越来越趋于合理。

那么，在这个价格日趋透明，竞争优势逐步缩小的过程中，企业又在扮演什么角色？某个车企具体又能有何作为呢？

袁小林给出的答案是，企业需要实实在在静下心来投入复杂体系的建设，然后把自己的强项基于自身价值观做出来，把品牌最有价值的东西提供给市场和消费者。

具体到产品层面，就是观察所在的市场区间，产品价格走势曲线是什么样的？和平均线相比自己处于一个什么具体的位置？这是企业能把握的，通过不断提高自身运营水平，包括产品价值的提升和体系力的提升，最终在终端成交价和销量之间达到一种平衡。也就是企业的运营在一个健康的状态下向上走，在企业增长和市场增长的双曲线之间保持平滑的相关性。

不过，对于过去十年沃尔沃在中国市场取得的成绩和体系建设，袁小林的态度是“满意但不满足”。

目前，沃尔沃亚太已经是一个拥有9000多名员工，涵盖了3个整车厂、1个发动机工厂、1个研发中心，还有600多家直接物料供应商和1000多家间接服务商在内的一个完整的体系。尤其值得关注的是，在整车开发方面，沃尔沃亚太目前承担着轿车研发的领导权，即面向全球市场销售的沃尔沃轿车，都会由沃尔沃亚太主导研发。

“在体系建设上，能够从188人的销售公司和一些有限的经销商，发展成为规模相当庞大的沃尔沃亚太，并真正地在产品领域有领导权和主导能力，不是简单通过卖了多少车能够体现出来的。这方面我们是满意的。但是肯定是不满足的。因为有太多的方面，我们在总结的时候，会说我们在品牌战略实施前，是不是可以规划得更好一些；我们在各个部门的协同上，是不是可以更顺畅一些；我们花的每一块钱从中长期来看，是不是实现了效果最大化。”袁小林对凤凰网汽车表示。

原则3 关于人：人人都能做到C、E、O，跟随高手修行，持续成为一个更好的自己

在商言商，企业要生存发展，自然要以追求利润和永续经营为目标。对此，即便是遵循“以人为尊”品牌哲学的沃尔沃也不例外。

对此，袁小林的看法也颇为辩证：“收入提高，成本降低，这是企业获得更好回报的根本。以客户为中心，始终给消费者带来价值，这是核心原则。”

从外交官到职业经理人，再到跨国企业的高管。十年时间，在一家快速成长和壮大的跨国企业，从一名并购总监晋升到跻身管理层的亚太区CEO，最初吸引他的还是沃尔沃这个品牌自1927年创立之日起就确立的价值观——一切为了人的安全，且只能是人的安全。用他的话来说，就是“持续成为更好的人，对自己更加尊重。”

尽管，目前沃尔沃的企业宗旨已经更新为“以个性化、可持续和安全的方式提供畅行无忧的出行方案”，但是，在袁小林看来，改变的只是更加符合当代社会的表达方式，价值观的内核其实并没有改变。

“从一家发源于瑞典的欧洲著名公司，到发展成真正全球化的公司，当下的沃尔沃不仅在全球运营，而且也在吸纳包括中国在内的其他很多地区共同的人类价值观。这种价值观在沃尔沃汽车都是受到尊重的，大家围绕沃尔沃品牌追求的价值，不断地在加强它在各方面的表现。”

以沃尔沃全球董事会和管理层为例，一共有12位高管，分别来自6个甚至更多的国家。这些拥有不同背景的人，都会反映在决策和做任何判断。这是一个相互丰富的过程，其实每个人都在扮演这样的角色。

加入沃尔沃十年，在这样一家具有伟大使命感的全球企业工作，对一个人产生的可能影响是什么？袁小林的答案是“可以成为更好的自己。”

譬如，对于老板李书福，袁小林认为见贤思齐的主要有三点：视野、心胸和学习能力。“和这样一种伟大企业家一起工作的好处，是在相互交流和学习过程中，会被带到一个不断修炼的过程。”

“第一，是战略高度和远见，在大家还没看清或看得非常弱的时候，他能看到可能性，会找到方向；第二，是非常广阔的胸襟和包容性，吸引差异化的各路人才加入吉利大家庭；第三，是强大的学习能力。真的是孜孜不倦，没有停歇的时候，永远对世界充满好奇。任何事情他都愿意和大家一起讨论，有他不了解的就要我们给他解释，同时，他也可能给我们提供更广阔的视野或者不同的信息，这都是一个学习的过程。”袁小林进一步解释道。

近两年来，车市下行压力增大，都说做车企CEO难，做转型时期的车企CEO更难。那么，什么才是一名车企CEO必须具备的素养？

袁小林用字母拆解的方式给出了颇为睿智的答案：每个职人在实实在在的具体工作当中，其实都应该先把C、E、O的工作做到做好，他才有可能走在真正通往一名合格CEO的路上。

C是Communication沟通，基于事实，逻辑清楚、概念明确，用标准的商业语言清晰表述、有效接收和反馈的高效信息传递过程；E是Execution执行，复杂的商业社会和企业组织系统当中，从规划、跟踪、总结方方面面都需要强有力的执行，确保各环节不掉链子；O则是Ownership，主人翁意识和主人翁心态，就是把公司、职务上的事情真正当成自己的事情来考虑，当成自己家的事情来决策，再看看结果会有什么不同。

尾声：

写出《瓦尔登湖》的美国著名作家和哲学家，也是曾经的土地勘测员亨利・戴维・梭罗，有过一句名言：“如果一个人和同伴的步调不一致，也许因为他听到的是不同的鼓点。让他跟着他听到的音乐前行吧，不管节奏是迟缓还是激越。”

一如亲近自然，崇尚安全的沃尔沃，在豪华汽车品牌当中独树一帜的价值与性格，热衷挑战自我去全球跑马拉松的汽车“外行”袁小林，也在一众行业高管和CEO中有着颇为不同的履历和管理风格。

当被问及“沃尔沃过去十年为何能取得成功，又将如何面对未来更多的不确定性”，这位拥有文学和法学双学位，攻读过清华MBA课程的前外交官的回答，也显得既充满哲学思辨又滴水不漏——“完整而强大的体系，才是背后支撑着沃尔沃汽车可持续发展的后盾”，“企业的体系足够强大，那么任何事情都是可以应对的。”

借用达里・欧的表述，袁小林和沃尔沃汽车在中国的十年，也可以说是“善意择优，它把从事有意义的工作、发展有意义、可持续的社会和环境作为目标，以尊重商业的极度求真和极度透明为途径。”从而，不断去追求事业从一个成功走向下一个成功。